A partir del 1 de noviembre de 2026, los contribuyentes clasificados como Grandes Locales y Medianos deberán emitir exclusivamente comprobantes fiscales electrónicos (e-CF), por lo que las secuencias tradicionales tipo “B” podrán utilizarse de manera regular únicamente hasta el 31 de octubre de 2026.

Por su parte, los contribuyentes clasificados como Pequeños, Micro y No Clasificados tendrán hasta el 15 de noviembre de 2026 para completar su implementación, conforme a la prórroga de seis meses otorgada por la Dirección General de Impuestos Internos (DGII) mediante el Aviso 06-26.

¿Qué cambia en la práctica?

La facturación electrónica no se limita a sustituir las facturas tradicionales por comprobantes digitales. Su implementación supone cambios importantes en la manera en que las empresas emiten, reciben, documentan y reportan sus operaciones ante la Administración Tributaria.

En términos generales, el proceso de emisión de los e-CF se integra con los sistemas de la DGII. Por ejemplo, en una operación entre emisores electrónicos, el emisor remite el comprobante a la DGII para su validación y posteriormente al receptor, quien debe generar el acuse de recibo correspondiente y gestionar, según aplique, su aprobación o rechazo comercial.

Esto implica que las empresas no solo deben contar con una solución tecnológica que les permita emitir comprobantes electrónicos, sino también adecuar sus procesos contables, administrativos y de control interno para garantizar que la transición se realice correctamente.

¿Qué deben tener en cuenta las empresas?

Ante la proximidad de los vencimientos, existen algunos aspectos que considero importantes revisar:

1. Verificar su estatus ante la DGII. Cada contribuyente debe confirmar su clasificación y la etapa en que se encuentra su proceso de implementación. Es importante tener presente que contratar un proveedor tecnológico no significa que la empresa esté automáticamente autorizada para emitir e-CF. Para ello, debe contar con un certificado digital válido, cumplir con los requisitos técnicos y completar el proceso de certificación y autorización correspondiente.

2. Revisar sus procesos contables y fiscales. Las empresas deben asegurarse de que sus sistemas permitan gestionar correctamente las facturas, notas de crédito y débito, retenciones, anulaciones y demás operaciones relacionadas, así como su adecuada conciliación con los registros contables y las declaraciones tributarias, particularmente las correspondientes al ITBIS.

3. Establecer controles para la recepción de facturas. La implementación también implica cambios en la forma de recibir y gestionar los comprobantes de proveedores. Por ello, es importante establecer procedimientos para validar los e-CF recibidos, gestionar los acuses de recibo y las aprobaciones o rechazos comerciales que correspondan, así como identificar oportunamente posibles errores o inconsistencias.

4. Evaluar los riesgos de incumplimiento. La emisión de comprobantes fiscales fuera de los mecanismos autorizados puede generar contingencias tributarias, incluyendo posibles sanciones y dificultades para sustentar fiscalmente determinadas operaciones. Asimismo, es importante revisar los controles de conservación de los comprobantes electrónicos y la correcta identificación fiscal de los clientes.

Consideraciones finales

En definitiva, la facturación electrónica debe entenderse no solo como una obligación tecnológica, sino como un cambio importante en la gestión fiscal y administrativa de las empresas.

En ese sentido, mi recomendación es que los contribuyentes que aún se encuentran en proceso de implementación aprovechen este período para completar las adecuaciones necesarias, validar el correcto funcionamiento de sus sistemas y, sobre todo, asegurar que las áreas de contabilidad, administración y tecnología estén debidamente coordinadas.

Y antes de cerrar, hay un detalle que no podemos dejar pasar: ¿qué sucede con las facturas electrónicas que recibimos de nuestros proveedores? Porque una cosa es cumplir con la obligación de emitir e-CF y otra muy distinta es asegurarnos de que las facturas recibidas cumplan con los requisitos necesarios para sustentar nuestros gastos deducibles y créditos fiscales del ITBIS.

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Tax, Corporate y criterio legal para decisiones empresariales.
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La simplificación de trámites para crear empresas representa una señal positiva para el ecosistema empresarial dominicano.Reducir tiempos, unificar procesos y disminuir barreras administrativas puede facilitar que más negocios operen dentro de un marco formal, con mayor claridad y acceso a oportunidades.

La iniciativa Empresas en 24 Horas, impulsada por el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), busca integrar en una misma plataforma a las instituciones que participan en el proceso de creación de una empresa, reduciendo trámites, desplazamientos físicos, costos y tiempos.

Para emprendedores, inversionistas y empresas en crecimiento, avanzar hacia procesos más ágiles y digitales puede facilitar la formalización, reducir barreras administrativas y mejorar la experiencia de hacer negocios en el país. Es, sin duda, un avance que debe valorarse.

Al mismo tiempo, la agilidad del trámite pone sobre la mesa una distinción importante: constituir una empresa y estructurar un negocio no son exactamente lo mismo.

Formalizar más rápido no significa estructurar menos

La constitución de una sociedad es un paso relevante dentro del desarrollo de un negocio, pero debería responder a decisiones que se han pensado previamente.

Antes de formalizar, conviene tener claridad sobre el propósito de la empresa, la forma en que operará, quiénes participarán, cómo se harán los aportes, cómo se tomarán las decisiones, qué facultades tendrá la administración, cómo se financiará la operación y qué implicaciones fiscales o contractuales pueden surgir.

La formalización debe acompañar los objetivos del negocio, no definirlos por sí sola.

Por eso, la posibilidad de constituir empresas con mayor agilidad puede convertirse en algo más que una mejora administrativa: también es una oportunidad para que los negocios lleguen al proceso de formalización con mayor claridad sobre la estructura que necesitan.

La estructura viene antes del trámite

El punto de partida estratégico no está en el formulario de constitución.

Está en las decisiones que determinan cómo funcionará el negocio, cómo crecerá, cómo incorporará capital, cómo se relacionarán los socios, quién tendrá capacidad para tomar determinadas decisiones y cómo se gestionarán eventuales desacuerdos.

La pregunta, entonces, no debería ser únicamente qué tipo de sociedad se va a crear, sino para qué se necesita esa sociedad y qué debe permitir hacer.

Una empresa familiar, una startup, un vehículo de inversión, una sociedad operativa, una alianza entre socios o una compañía creada para desarrollar un proyecto específico pueden necesitar estructuras distintas.

La composición accionaria, los aportes, las facultades de administración, la entrada o salida de socios, el gobierno corporativo, el financiamiento, la fiscalidad y los contratos necesarios para operar dependerán de la realidad y de los objetivos de cada negocio.

El trámite puede tomar menos tiempo. La estructura debe pensarse antes.

La oportunidad: formalizar mejor

Reducir trámites y tiempos para crear empresas puede contribuir a dinamizar el mercado, facilitar la formalización y hacer más accesible el proceso para quienes quieren emprender, invertir o desarrollar nuevas actividades en República Dominicana.

La oportunidad, entonces, no está únicamente en constituir más rápido. También está en aprovechar esa agilidad para que más negocios entren al mercado con estructuras claras, decisiones ordenadas y una base legal alineada con sus objetivos.

La tecnología y la simplificación administrativa pueden hacer más eficiente el trámite. El criterio sigue siendo necesario para definir la estructura que ese trámite debe formalizar.

Una mirada legal conectada con el negocio

En SORO Partners acompañamos a empresas, emprendedores e inversionistas en la estructuración legal y corporativa de sus negocios, procurando que la formalización responda a sus objetivos, facilite la operación y acompañe su crecimiento.

Porque una empresa no se sostiene únicamente por estar constituida. Se sostiene también por la claridad con la que fue estructurada para decidir, operar y crecer.

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Para cualquier consulta contacte a nuestro socio Juan Carlos Soto

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Suele materializarse en decisiones concretas: una inversión, una expansión, una reorganización, una nueva línea de negocio, una contratación internacional o una transacción relevante.

En ese proceso, junto con los aspectos corporativos, legales, financieros y operativos, debe integrarse la perspectiva fiscal. Tax está presente antes, durante y después de cada decisión empresarial.

Una inversión, expansión, reorganización, nueva línea de negocio o contratación internacional o transacción corporativa puede generar efectos fiscales relevantes sobre los costos, el flujo de caja, la rentabilidad y la forma de ejecutar una operación. Si estos efectos no se evalúan desde el inicio, no se está considerando el panorama completo.

Tax es mucho más que cumplimiento

Con frecuencia, los impuestos reciben atención únicamente al momento de presentar las declaraciones mensuales o cuando la Administración Tributaria inicia una fiscalización. En este último escenario, muchas veces las decisiones ya han sido tomadas y el margen de acción es limitado.

Tax no consiste únicamente en reportar facturas, identificar gastos deducibles o responder ante la Administración Tributaria. Es un componente estratégico, directamente relacionado con la estructura financiera y la viabilidad del negocio.

Desde una mirada de negocio, esto implica entender cómo una decisión puede impactar costos, flujos, documentación, obligaciones y forma de ejecución.

Anticipar permite decidir mejor

Integrar la perspectiva fiscal desde el inicio no significa obstaculizar una decisión, sino comprender sus efectos antes de ejecutarla. Una adecuada planificación permite anticipar costos y obligaciones, comparar escenarios, organizar la documentación y determinar la estructura más conveniente para cada operación.

Lo corporativo, lo contractual, lo financiero, lo operativo y lo fiscal no funcionan de manera aislada. Por eso, la conversación no debe limitarse a preguntar qué impuesto aplica, sino también cómo impactará la decisión en el negocio y cuál es la mejor forma de implementarla.

Cuando Tax se incorpora tarde, pueden surgir costos no previstos, contingencias fiscales y decisiones que deben replantearse. Cuando se integra desde el inicio, el negocio puede avanzar con mayor claridad, eficiencia y seguridad.

Una asesoría fiscal conectada con el negocio

En SORO Partners entendemos Tax como parte de la conversación de negocio.

Acompañamos decisiones empresariales que requieren integrar la mirada fiscal con asuntos corporativos, contractuales y operativos, para que las empresas puedan entender sus efectos y avanzar con mayor claridad.

Porque Tax no aparece al final. También acompaña decisiones de negocio.

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El país cuenta con señales positivas. Según el Banco Central de la República Dominicana, la inversión extranjera directa alcanzó US$3.276,5 millones al cierre del primer semestre de 2026, con un crecimiento interanual de 7,7%. En ese mismo periodo, las exportaciones de zonas francas alcanzaron US$4.359,7 millones, con un aumento interanual de 3,2%.¹

A esto se suma una conversación cada vez más relevante sobre manufactura avanzada, servicios de exportación, semiconductores y nuevas industrias. La Presidencia de la República Dominicana ha señalado al país como un socio confiable para el nearshoring y como participante activo en la nueva configuración del mapa productivo global. 

Pero para una empresa, aterrizar en República Dominicana no depende únicamente de identificar incentivos, mercado o ubicación.

También exige ordenar decisiones corporativas, fiscales, contractuales, financieras y operativas que pueden impactar directamente la ejecución del proyecto.

El nearshoring cambia la conversación empresarial

El nearshoring ha llevado a muchas empresas a revisar dónde ubican parte de sus operaciones, cómo diversifican cadenas de suministro y desde qué jurisdicciones pueden atender mercados estratégicos con mayor eficiencia.

En ese contexto, República Dominicana aparece como una jurisdicción relevante por su posición geográfica, su régimen de zonas francas, su capacidad exportadora y su cercanía con mercados como Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe.

Sin embargo, una decisión de instalación o expansión no debería analizarse solo desde la oportunidad comercial.

Para que una empresa pueda aterrizar correctamente, debe revisar qué vehículo utilizar, cómo estructurar su presencia local, qué régimen aplica, qué contratos necesita, qué permisos o autorizaciones debe gestionar, cómo se financiará la operación y cómo se tomarán decisiones una vez el proyecto esté en marcha.

La pregunta no es solo si República Dominicana es un mercado atractivo.

La pregunta también es cómo entrar, bajo qué estructura y con qué condiciones para ejecutar adecuadamente.

Zonas francas: más que incentivos

El régimen de zonas francas suele ser atractivo por sus beneficios y por su rol dentro del modelo exportador dominicano.

Pero para una empresa, el análisis no debería limitarse a identificar incentivos. También debe considerar cómo ese régimen se conecta con la operación real del negocio.

Esto implica revisar, entre otros aspectos:

• qué estructura societaria conviene utilizar; 
• cómo se organizará la relación entre accionistas, inversionistas o aliados; 
• qué contratos sostendrán la operación; 
• qué permisos, licencias o registros serán necesarios; 
• cómo se financiará la instalación o expansión; 
• qué obligaciones fiscales y operativas deben anticiparse; 
• cómo se tomarán decisiones relevantes durante la vida del proyecto. 

Estas preguntas no buscan complejizar la inversión. Buscan darle un marco claro para que pueda ejecutarse con mayor seguridad y coherencia.`

Nuevas industrias, nuevas exigencias

La conversación sobre zonas francas ya no se limita a manufactura tradicional.

República Dominicana ha empezado a posicionarse en discusiones sobre manufactura avanzada, semiconductores, microelectrónica y servicios de mayor valor agregado. En 2026, autoridades dominicanas presentaron un análisis sobre el entorno propicio para semiconductores y microelectrónica en el país, como parte de una estrategia orientada a nuevas industrias y manufactura avanzada.²

Este tipo de sectores exige algo más que ubicación e incentivos.

También requiere estructuras contractuales sólidas, protección de información, reglas claras entre socios, cumplimiento regulatorio, coordinación operativa, financiamiento adecuado y capacidad de ejecutar en tiempos competitivos.

A medida que las oportunidades se vuelven más sofisticadas, también lo hacen las decisiones legales y corporativas que las acompañan.

Para una empresa extranjera o un inversionista, “entrar” a República Dominicana puede implicar varias decisiones simultáneas. No se trata únicamente de registrar una sociedad o firmar un contrato.

También puede implicar definir la estructura de capital, la relación con socios locales, el modelo de gobierno corporativo, las obligaciones fiscales, los contratos con proveedores o clientes, la forma de contratar talento, el régimen aplicable y los tiempos de implementación.

Una mirada legal conectada con el negocio

En proyectos vinculados a zonas francas, nuevas industrias o expansión internacional, la mirada legal no debería limitarse a validar requisitos. Debe ayudar a entender cómo aterrizar la decisión en el contexto dominicano y cómo coordinar los frentes relevantes para que la operación pueda avanzar.

En SORO Partners acompañamos decisiones empresariales que requieren criterio legal, visión práctica y entendimiento del negocio.

Porque cuando una empresa evalúa instalarse, expandirse o invertir en República Dominicana, la pregunta no es solo dónde está la oportunidad. La pregunta también es qué debe ordenar para aterrizarla correctamente.

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1.  Fuente: https://bancentral.gov.do/a/d/6619
   ︎
2.  Fuente: https://presidencia.gob.do/noticias/rd-se-acerca-la-industria-de-semiconductores-y-la-manufactura-avanzada ︎

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Pero en la práctica, financiar un proyecto no es solo conseguir recursos. También implica definir cómo entra ese capital, en qué condiciones, qué derechos genera, qué obligaciones asume cada parte y cómo se conecta con las demás decisiones del proyecto. Si la financiación no está alineada con la estructura del proyecto, pueden aparecer tensiones que afecten su ejecución.

El capital también trae decisiones

Cuando un proyecto recibe financiación, no solo recibe dinero. También incorpora nuevas expectativas, condiciones, responsabilidades y, en muchos casos, nuevos actores con capacidad de incidencia sobre el negocio.

Por eso, la conversación no debería limitarse a cuánto capital se necesita o quién lo aporta. También conviene revisar qué implica esa financiación para el control del proyecto, la toma de decisiones, los derechos económicos, las garantías, los plazos y la forma en que se distribuirán los riesgos.

En algunos casos, la financiación puede acelerar el crecimiento. En otros, puede cambiar significativamente la dinámica entre socios, inversionistas, desarrolladores, acreedores y operadores. La diferencia está en cómo se estructura.

Financiamiento, contratos y gobierno corporativo deben estar alineados

Un proyecto puede tener una oportunidad clara, un mercado atractivo y disponibilidad de capital. Sin embargo, si las decisiones legales, financieras y corporativas avanzan de forma aislada, la ejecución puede perder claridad.

La financiación debe estar conectada con los contratos principales del proyecto, la relación entre socios o accionistas, los permisos aplicables, las obligaciones frente a terceros y el gobierno corporativo que permitirá tomar decisiones durante la vida del proyecto.

No se trata únicamente de documentar la entrada del capital. Se trata de definir condiciones que permitan que el proyecto pueda operar, adaptarse y avanzar con claridad durante su ejecución.

La financiación debe responder al negocio

Cada proyecto tiene una lógica distinta. No es lo mismo financiar una adquisición, un desarrollo inmobiliario, una expansión operativa, una alianza estratégica o una nueva línea de negocio.

Por eso, la estructura de financiación debe responder a la realidad comercial del proyecto, a sus riesgos, a sus etapas y a la relación entre las partes involucradas.

Una estructura demasiado rígida puede dificultar la ejecución. Una estructura demasiado abierta puede generar incertidumbre. Una estructura desconectada del negocio puede crear conflictos que no estaban previstos al inicio.

El punto no es complejizar la operación. Es darle al proyecto una base adecuada para avanzar.

Conseguir capital es solo una parte de la decisión

En proyectos de inversión, la financiación no debería pensarse como una pieza aislada. Debe entenderse como parte de una estructura más amplia que conecta negocio, contratos, socios, permisos, obligaciones y gobierno corporativo.

Porque una buena oportunidad puede atraer capital. Pero estructurarlo adecuadamente puede definir si el proyecto avanza de forma viable y sostenible en el tiempo.

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El turismo dominicano continúa siendo una de las principales señales de confianza sobre la economía del país.

Recientemente, Bank of America Global Research elevó su recomendación sobre la deuda externa dominicana a “Overweight”, con una tesis que destaca, entre otros factores, la resiliencia del sector turístico y su capacidad para seguir aportando estabilidad a la percepción del mercado.

La lectura no es menor. Cuando una entidad global observa el desempeño turístico como parte de una tesis positiva sobre República Dominicana, el mensaje para inversionistas, desarrolladores y grupos empresariales va más allá de una coyuntura favorable: el turismo sigue siendo un eje estructural del atractivo económico del país.

Los datos oficiales favorecen esa lectura. Según el Ministerio de Turismo, República Dominicana recibió 3,710,374 visitantes durante el primer trimestre de 2026, el mayor registro para un período similar. De ese total, 2,603,777 visitantes llegaron por vía aérea y 1,106,597 por cruceros.

Un sector robusto genera oportunidades, sin embargo, lo más importante es que también eleva la complejidad de las decisiones. Cada nuevo proyecto turístico, inversión hotelera, expansión inmobiliaria, joint venture, adquisición, desarrollo de infraestructura o alianza comercial requiere algo más que entusiasmo de mercado, requiere estructura.

Las oportunidades que se presentan necesitan vehículos adecuados, contratos claros, reglas entre socios, gobierno corporativo, revisión regulatoria, permisos, financiamiento, gestión de riesgos y una visión legal conectada con el negocio.

Aun cuando el dinamismo del mercado nos empuja a tomar decisiones con rapidez, esa velocidad no debería desplazar la estructura. Por el contrario, mientras mayor sea el potencial de crecimiento, mayor debe ser la claridad con la que se ordenan las relaciones, obligaciones, riesgos y escenarios futuros.

Para inversionistas y desarrolladores, esto implica preguntarse desde el inicio:

• ¿Cuál es el vehículo adecuado para canalizar la inversión?
• ¿Cómo se regula la relación entre socios o co-inversionistas?
• ¿Qué permisos, autorizaciones o restricciones deben anticiparse?
• ¿Qué riesgos contractuales pueden impactar la operación?
• ¿Cómo se estructura la entrada o salida de inversionistas?
• ¿Qué pasa si el proyecto crece, cambia de escala o requiere nuevo financiamiento?
• ¿Cómo se protege la continuidad del proyecto más allá de la primera etapa?

Estas preguntas no son accesorias. Son parte de la viabilidad del negocio.

La fortaleza del turismo dominicano abre oportunidades importantes, pero la diferencia entre aprovechar una oportunidad y sostenerla en el tiempo suele estar en la calidad de la estructura que la acompaña.

El el rol del asesor legal no se limita a documentar decisiones ya tomadas. Su valor está en aportar criterio temprano, anticipar riesgos, ordenar escenarios y ayudar a que las decisiones empresariales puedan ejecutarse con mayor claridad.

Cuando el turismo crece, también crece la necesidad de acompañamiento estratégico.

En SORO Partners analizamos este contexto y sus implicaciones para inversionistas, desarrolladores y grupos empresariales en República Dominicana.

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¿Cómo hacemos esto? ¿Por qué es importante? ¿Cómo podemos, nosotros los profesionales del derecho, comunicarnos efectivamente? ¿Cómo podemos comunicarnos en el lenguaje de nuestros usuarios y no en el de otros profesionales del derecho? ¿Cómo podemos hablar el mismo idioma?

Desde SORO Partners, nos propusimos responder estas interrogantes. Al mismo tiempo, nos planteamos resolver la problemática que surge por la disociación entre los estilos de comunicación del profesional del derecho y del público objetivo. Para esto, nos apoyamos en conceptos como design thinking and legal design.

La definición práctica de estos conceptos es simple, pero no su implementación: entender las necesidades de todos los stakeholders y del entorno, sus intereses, su estilo de comunicación, sus objetivos, sus limitaciones; y transmitir el conocimiento —la asesoría— de forma efectiva. Esto es, en un lenguaje decodificado para el público objetivo.

El profesional del derecho de hoy y de mañana está llamado a hacerse estas preguntas para acercarse cada vez más a su público objetivo. Hoy más que nunca, y sobre todo con el auge de la inteligencia artificial, las plataformas de búsqueda y consulta de información son cada vez más accesibles para el público en general.

Por esto, el profesional sobresaliente no será el que más capacidad de almacenar datos tenga, sino aquel que logre procesar esos datos —la norma— y decodificarlos de forma efectiva.

Esto es un ejercicio consciente y constante, y es la única forma de cumplir con nuestro compromiso.

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Detrás de esta concepción hubo muchas horas de parálisis por análisis — ¿De qué hablo? ¿Por qué medio hablo? ¿En qué lenguaje me expreso? ¿Uso un lenguaje llano o uno más sofisticado? ¿A qué público me dirijo? —.

Finalmente, nació El Borrón. Primero, como un ejercicio para romper la parálisis, y segundo, para transformar ideas en información de valor para los lectores, decodificada en un lenguaje directo y accesible, manteniendo la sofisticación del contenido. No se trata de generar likes; más bien, buscamos contribuir a la formación de estudiantes, emprendedores, empresarios y de todo aquel interesado en profundizar en estos temas de interés general.

La palabra “borrón” proviene del término anglosajón "rough draft": un documento no acabado que contiene pensamientos e ideas en su estado más puro y que pasa por un proceso constante de refinamiento. Concebido para compartir ideas en su esencia y diseñado como un producto no terminado. Así reflejamos nuestro compromiso continuo con la superación, la evolución, la transformación y la innovación.

Más que un espacio para compartir conocimiento, buscamos transmitirlo de forma distintiva y convertirnos en agentes habilitadores para cualquier perfil personal o profesional, evitando el uso excesivo de tecnicismos. Esto representa un reto para nosotros, los profesionales del derecho.

El Borrón es un compromiso personal asumido. Un llamado a quitarnos el traje y la corbata, para adoptar una concepción más humanizada del ejercicio profesional. Esto, sin sacrificar el nivel, la profundidad ni la sofisticación.

En síntesis, El Borrón pretende transmitir conocimiento desde un enfoque de design thinking and legal design. Ambos conceptos los abordaremos en futuros borrones y soportan la visión de SORO Partners como firma de consultoría boutique: llegar a las personas de una forma clara, directa y transparente, con un estilo distintivo, para lograr un impacto positivo en la sociedad.

A esto le llamamos creación de valor sostenible y generacional.

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